高瞻远瞩 集团企业信息化应用战略
时间：2016-07-20 13:28:59 点击：次 来源：飞企互联
飞企软件：当集团规模不断扩张，业务不断扩大，集团各分子公司之间的配合，应采用怎样的管控模式？如何加强集团内部各个单位之间的业务协作以致规范舒畅，并保障集团资源发挥最大效益
由于体制、机制、经营运作等主客观因素的影响，企业集团化建设起步较晚，基础较薄弱，具体运行中还存在如上的许多突出问题。如此，信息化的普及应用日渐成为集团企业阔步发展的必然选择，是其各项工作创新和升级的突破口，也是其实现竞争战略的重要手段。
信息纷繁复杂 孤岛”林立
当集团规模的不断扩张，业务不断扩大，分销规模也随之膨胀起来，营业部、办事处、加上各级经销商，构成了企业错综复杂的销售网络，企业管理所涉及销售订单、库存、收入、价格、费用、往来账、客户、人员等千头万绪。
很多集团的高层管理者，都是这样开始了一天的工作：
各下属机构上报大量的业务报表，便看不到业务的利润；
各下属单位的经营生产和销售报表看似正常，但可能存在着大量内部营运风险；
集团内部各个单位之间的业务协作是不规范不舒畅，能否保障集团资源发挥最大效益？
集团人力资源分布情况如何？重点后备人才在哪儿？
大量的报表堆积在办公桌上，但没有有效辅助决策的信息和监控手段。
太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在管理者每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更 是形同天方夜谭。在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽 弃。
大企业病”？ 集团信息化发展困惑
对于集团企业而言，信息化是实现扁平化管理、优化业务结构、减少管理层次，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真等大企业病”，从而 降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，增强核心竞争力的重要及有效途径。但企业集团的管理者和IT部门的规划者在信息化的过程中却深深感受到：
随着技术和集团的信息化建设，各下属企业使用的软件绝大多数是业务操作软件，业务、财务、行政各自单独使用，应用上仅满足某个部门或业务环节的需要；集团 原有的应用软件以减轻工作量为导向，关注操作的习惯和便利性，缺乏监控经营过程，忽视各业务部门、各企业间的高效协调运作效率；
各孤立的应用软件无法实现对集团、甚至各个企业整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法对企业领导者和集团管理者提供经营决策支持方面的信息；
各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策对比分析造成困难，更对企业之间的业务协同造成障碍；
各单位引入或开发的应用软件系统技术平台不统一，其中许多非主流技术架构限制了应用管理水平的提高；但要迁移到统一的平台，一方面投资太大，另一方面对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管理诸多障碍；
随着集团的发展，集团的运作效率越来越依赖于不同部门、不同应用、不同企业的协同工作。另外，集团信息孤岛不仅局限于企业内部部门、业务、企业之间，且已 经扩展到企业集团与供应商、客户、政府、银行等机构之间的信息沟通。但面对如此多的问题，集团的管理者和IT部门却感受到举步艰难！企业集团的业务扩张、 合并、调整，业务发展与集团原有的系统总是一次又一次出现冲突！
管理主导 集团信息化蓝图规划
企业集团信息化的核心是总体规划，逐步实现。然而，面对集团企业在信息化进程中发展状况和管理需求，传统的ERP与协同软件面临着诸多挑战：
一、企业集团原有的信息系统彼此分离、各自为政，需要新系统能够在多组织条件下整合原有信息资源；
二、传统的ERP面对企业流程重组难以适应，无法满足业务流程的改进，企业付出了较高的成本代价，要求新系统具有连续的随需应变能力；
三、企业集团的战略调整往往会不断超越原有系统的支持能力和业务管理边界，迫使企业不断采用新的应用系统，甚至将原来的系统推倒重来。这就需要新系统能够支持敏捷管理、动态应变、信息集成的平台特性和管理需求。
基于以上考虑，企业集团在信息化规划时应该从传统的业务主导转变为管理主导，具体如下：
建立集团统一的信息化平台，能够实现业务系统的集成应用；
构建平台化的软件，实现扩展性和灵活应变，满足企业流程重组需求；
建立基于集团多组织架构的平台，满足集团组织机构的调整；
构建个性需求可定制的系统，满足企业业务管理边界扩张需求；
能够实现集团一体化管理，进行集团数据集中管理，加强信息整合；
能够与现有的遗留系统进行数据和业务流程的整合，具备异构系统集成和共存的能力，具备逐步迁移到统一平台的便捷性。
灵动平台 集团管理信息化实现途径
1、构建平台化集团信息化
基于多数集团企业已经在多个业务领域实现了信息化应用、并且系统为集团管理创造着价值的基础，整合集成是集团信息化最佳途径；通过简易化、标准化、模块化 和集成化等适应性系统的原则，构建平台化软件，简化管理和操作流程，实现低成本、更灵活、高性能的IT应用，创造最大的灵活性来适应未来的业务变化。
2、建立统一规范的管理基础体系
为了实现集团范围内的信息共享、业务跨企业、跨部门连续处理、内部交易和关联交易、统一分析业务和财务数据，集团必须构建软件集成平台和统一规范的管理基础，统一集团管理制度、核算体系和基础资料等。
3、软件供应商和软件产品的选型
包括软件供应商的势力和服务水平，以及软件产品的平台化、集成化和灵活性，能够实现标准产品可配置、个性应用可定制、异构系统可集成。
全面提升 集团管控整体解决方案
1、集团管控的架构
为了充分发挥集团企业总部的职能作用，提升集团资源配置和协调能力！集团需要加强集团资源、能力、系统等关键要素关注！
FE通过集团智慧门户、集团柔性协同、集团智慧流程、集团智慧公文、集团费用预算、集团汇报管控、集团智慧文化、集团智慧行政、集团人力资源、集团策略采 购、集团决策支持管控、集团业务融合、集团知识管理、集团移动办公等应用，强化集团的战略决策和资源整合配置的功能，管理集团业务运营和绩效目标；并通过 协同管理让日趋复杂的企业资源（人、财、物、信息）在千丝万缕的关系中得以融合，创造无障碍、无边界的环境，从而将这些资源协同起来，发挥集团总部管控的 最大价值和功效！
FE业务协作平台提 供了强大的数据建模、表单建模、流程建模、功能建模平台功能，并在此基础上搭建集团智慧门户、集团智慧流程、集团智慧公文、集团费用预算、集团汇报管控、 集团智慧文化、集团智慧行政、集团人力资源、集团策略采购、集团决策支持管控、集团业务融合、集团知识管理等应用，并为集团企业提供行业及个性化解决方 案、
移动办公解决方案，实现企业间的业务协作和信息化的应用集成，能够保障集团管控职能的具体落实和执行！
2、集团管控的实现方式
集团体系
在整个集团应用中，各分子机构的所有基础数据和业务数据都是统一集中，各成员单位管理系统的基础数据和权限既可以进行集中管理，也可以进行分级分层管理控 制，既保证了集团数据的集中统一，又能保证了分支机构业务的灵活扩展。在多组织的应用场景下，集团报表和业务单据可以跨组织、跨业务实现穿透查询，避免了 业界难以解决的信息孤岛”的现象，有效实现了各方面应用信息的高度集成。不仅使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享，还保证了应用系 统之间的业务流程得到最大扩展，流程的顺畅运作。
数据集成
在
FE集团应用集成架构中，在FE集成过程中基础资料的统一和同步，通过FE与业务系统之间相应数据对象的对照关系来实现，也可以通过数据的引入引出来实现。具体采取何种方案来实现基础资料的统一，取决于系统存在的形态和先后关系。
集成不仅包括静态数据的集成，还包括业务流程的集成。在FE中每个用户界面、业务对象、业务功能、数据表的结构都是模型驱动的，并提供开放的接 口，通过可视化的集成工具，针对各种异构系统提供从Web Service、数据接口表、数据库表同步等多种技术手段进行系统集成。
3、门户集成
FE通过信息门户，面向集团管理层和员工协同工作，实现各具体业务产品的统一应用入口，界面个性化，账户的统一管理与一次登陆，实现人与人之间、部门与部 门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步，能够很好的协调起来，构建快捷方便的人际协同环境，保证了来自企业内部、业务伙伴、客户 等通过同一平台获取所需的信息和服务，为企业营造开放式电子商务环境，实现企业内外部商务运作业务合作和一体化；同时，用户在任何的业务流程处理过程中或 者业务单据的处理过程中，通过FE集成集团各种业务信息、实现合适的时间、合适的地点、将准确的信息发送给合适的人，加速业务的协同处理，实现人员集成， 提高集团整体运作整合！
4、流程集成
流程集成包括企业内功能、解决方案的集成，也包括企业间流程的协同与集成。用友FE以工作流引擎作为业务处理的核心机制，使其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的协作管理程序，保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机集成。
FE通过统一的工作流平台，跨越多个内部业务应用、人力资源、信息门户等多个系统，为企业内部各部门之间、员工之间的协同工作提供畅通的沟通机制，适应企 业业务流程的持续变革与优化；同时，系统对业务流程进行集中管理和配置，实现流程自定义，流程更加灵活，适应企业业务流程的持续优化需求。
最重要的一点，集团信息化的建设必须充分适应其组织特征和管理需要，既要适应当前的管理，又要适应未来的发展，才能全面支持组织间横向协同以及纵向的管控要求，实现其长远战略性大发展。
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